“Met key user planning heeft Skopos draagvlak gecreëerd”

Voor een ERP-implementatie is draagvlak binnen de organisatie een noodzaak

Hittech is een system supplier voor high-tech equipment. Het internationale bedrijf ontwikkelt en levert systemen, modules, onderdelen en materialen voor de technologische toepassingen van OEM’ers in hoogwaardige sectoren. Het gaat dan om sectoren waar complexiteit, nauwkeurigheid, strikte regelgeving of andere bijzondere criteria aan de orde zijn. Denk aan de medische industrie, de halfgeleiderindustrie en de markt voor meet- & analyseapparatuur. CCO Marco Verloop: “Ik kwam in aanraking met Skopos-directeur Gerrit Vixseboxse in de tijd dat we op zoek waren naar een nieuw ERP-systeem. Het klikte meteen en bovendien had Gerrit goede ideeën om tot een nieuw systeem te komen. Vandaar dat we Skopos hebben gevraagd om ons te begeleiden in dit traject. Over het selectietraject en de ondersteuning bij de eerste implementaties waren we niet tevreden. Waar we wel tevreden over zijn, is de manier waarop Skopos zich heeft ontwikkeld. De veranderde werkwijze heeft geleid tot succesvolle implementaties bij de laatste twee bedrijven.”

Lean-principes in IT-implementaties

Hittech Group bestaat uit negen zelfstandige, maar niet onafhankelijke bedrijven aangestuurd door een holding. Bij de eerste drie bedrijven – Bihca, Multin en MPP – verliepen de ERP-implementaties nog moeizaam. De omslag kwam in maart 2020, toen senior adviseur Sibo Schollema betrokken werd. Schollema: “Ik heb een lean-achtergrond en zie het als uitdaging om deze principes ook toe te passen op IT-implementaties. Door elementen toe te passen zoals visual management en co-creëren, ontstaat een breed gedragen eigenaarschap. Bij MPP hebben we wat relatief simpele toevoegingen gedaan, waaronder het ‘doorleven’ van de planning. De resterende werkzaamheden hebben we in combinatie met de tijdslijn gezamenlijk bepaald, en vervolgens op een groot bruin papier van vier meter lang inzichtelijk gemaakt. Dit werkt voor betrokkenen toch heel anders dan een keurige MS-projectplanning die vol staat met lastige taal en die alleen ergens in het digitale projectdossier te vinden is. Een ander voorbeeld is dat we samen een risicoanalyse hebben gemaakt, op een grote flip-over en met post-its. Alle key-users kregen de vraag: “Welke risico’s zie je, waar loop je tegenaan, wat zijn jouw pijnpunten?” Vervolgens hebben we dit geprioriteerd en hebben we samen tegenmaatregelen bedacht en uitgezet. Daardoor kregen de projectleden het gevoel dat ze serieus genomen werden. Deze hernieuwde aanpak met persoonlijke aandacht bleek gelukkig goed te werken, waardoor de implementatie toch geslaagd is.”

Collaborative planning

“Bij het vierde bedrijf waar het ERP-systeem geïmplementeerd moest worden, Comac, wilden we direct meer draagvlak creëren”, gaat Schollema verder. “Bij de eerste bedrijven werd de komst van het nieuwe systeem sterk vanuit een technische benadering aangevlogen. Het merendeel van de softwareleveranciers werkt op zo’n manier. De adoptie en acceptatie ligt dan bij de klant. Mijn ervaring is dat deze adoptie – het begrijpen en kunnen omgaan met een nieuw systeem – vaak een veel grotere impact heeft op de doorlooptijd van een implementatie dan waar vooraf rekening mee gehouden wordt.

Hierdoor ontstaat veelal weerstand, die zich op allerlei manieren uit. Uiteindelijk resulteert dit altijd in een verlenging van de doorlooptijd en dus een kostenverhoging. Bij Comac zijn we daarom heel anders begonnen, namelijk met het maken van een key user-planning. Dit is een collaborative planning die je als groep oppakt en waarbij je samen de tijdslijn bepaalt. Ook wordt ieders werk hiermee inzichtelijk en wekelijks gemonitord, waardoor er bijgesprongen kan worden als iemand te veel hooi op zijn vork neemt. Hiermee voorkom je het ‘bulldozer effect’, waarbij je het werk als een berg voor je uitduwt. Daarnaast hebben we een andere projectleider ingezet, met een sterke affiniteit met deze wat andere manier van projectaansturing. Deze methode – met investering aan de voorkant van het project – sloeg aan. In ongeveer een jaar hebben we de implementatie bij Comac succesvol afgerond.”

De weg naar succes

“Het niet langer top-down opleggen, maar juist met de mensen om tafel gaan en samen de planning bepalen, bleek de weg naar succes”, vult Verloop aan. “Bij de eerste implementaties kregen de key-users te horen: dit is de planning, dit verwachten we van jullie en dan moet het klaar zijn. Daardoor kwamen mensen klem te zitten, was er onrust en werd de doorlooptijd alleen maar langer. Bij de implementatie van Comac was de planning ruimer en realistischer. Iedereen zette hier de schouders onder – er was echt een teamgevoel. En waar ik in het verleden nog wel eens mensen moest motiveren of dingen vlot moest trekken, loopt de samenwerking met Skopos sinds de implementatie bij Comac op rolletjes. Skopos pakt alles zelfstandig op en als management worden we goed op de hoogte gehouden. Ook zijn we nu erg te spreken over de projectleiders die voor ons aan het werk zijn. En dat Sibo achtervang is en zo de kwaliteit garandeert, geeft vertrouwen.”