Op deze pagina
Op deze pagina
Je hebt een nieuw ERP-systeem geselecteerd. De leverancier is gekozen en de afspraken zijn gemaakt. Nu begint het deel waarin plannen werkelijkheid moeten worden: de ERP-implementatie.
Een ERP-systeem implementeren is meer dan software installeren. Processen, data, verantwoordelijkheden en werkwijzen veranderen. In ERP-trajecten die we aan opdrachtgeverskant begeleiden, zien we dat vooral een duidelijke scope, heldere besluitvorming, voldoende capaciteit en betrokken key-users het verschil maken.
In 7 stappen laten we zien hoe je een ERP-implementatie aanpakt, waar het in de praktijk vaak misgaat en welke keuzes onderweg het verschil maken.
Gerrit Vixseboxse | ERP-expert en directeur van Skopos
Een ERP-implementatie is het proces waarin je een gekozen ERP-systeem inricht, test en in gebruik neemt. Tijdens dit proces vertaal je de processen en wensen van jouw organisatie naar een werkende oplossing. Het gaat daarbij niet alleen om de inrichting van de software. Ook het opschonen en overzetten van data, het bouwen van koppelingen en het trainen van medewerkers horen bij de implementatie. Verder moet je bepalen hoe je live gaat en hoe je medewerkers na de livegang ondersteunt.
Het uiteindelijke doel is niet dat het ERP-systeem technisch werkt. Het systeem moet jouw organisatie helpen om beter, sneller en slimmer te werken. Dat verschil is belangrijk. De ERP-leverancier richt zich vooral op het goed opleveren van de software. Jouw organisatie moet ondertussen beoordelen of het systeem de afgesproken bedrijfsprocessen ondersteunt en of medewerkers er goed mee kunnen werken.
Een ERP-systeem ondersteunt meestal meerdere afdelingen tegelijk. Denk aan verkoop, inkoop, productie, logistiek, voorraadbeheer en finance. Een keuze binnen één proces kan daardoor gevolgen hebben voor andere afdelingen. Een wijziging in de verwerking van een verkooporder kan bijvoorbeeld invloed hebben op de voorraad, productieplanning, facturatie en financiële rapportage.
Daarnaast staat een ERP-systeem zelden op zichzelf. Het moet vaak gegevens uitwisselen met andere bedrijfssoftware, zoals een WMS, CRM, PLM, MES, PIM, webshop of rapportageoplossing. Je implementeert dus niet alleen een nieuw systeem. Je verandert een belangrijk onderdeel van het volledige applicatielandschap. Daarbij moeten strategie, processen, technologie en menselijk gedrag op elkaar aansluiten.
Een ERP-implementatie is niet automatisch succesvol wanneer het systeem live staat. De implementatie is pas geslaagd wanneer medewerkers hun werkzaamheden goed kunnen uitvoeren en de belangrijkste bedrijfsprocessen worden ondersteund. De data moet betrouwbaar zijn, koppelingen moeten werken en rapportages moeten bruikbare informatie opleveren. Ook moet de organisatie zelf voldoende kennis hebben opgebouwd. Wanneer je na de livegang voor iedere kleine aanpassing afhankelijk blijft van de leverancier, is de implementatie technisch misschien afgerond, maar kan de organisatie het systeem nog niet zelfstandig beheren en verder verbeteren. De livegang is daarom geen eindpunt. Het is het moment waarop het ERP-systeem zich in de dagelijkse praktijk moet bewijzen.
Een goede ERP-implementatie begint met duidelijke afspraken. Leg voor de start vast waarom je het nieuwe systeem implementeert en welk resultaat je wilt bereiken. Misschien wil je meer inzicht in voorraden, minder handmatig werk of een betrouwbaardere planning. Andere organisaties willen processen tussen verschillende vestigingen gelijktrekken of sneller financiële rapportages kunnen maken. Maak deze doelen zo concreet mogelijk. Anders ontstaat het risico dat het project later alleen wordt beoordeeld op de vraag of het systeem op tijd live is gegaan.
Bepaal ook welke processen, afdelingen, vestigingen en functionaliteiten binnen de implementatie vallen. Leg daarnaast vast wat buiten het project blijft. Zonder duidelijke afbakening worden tijdens de implementatie steeds nieuwe wensen toegevoegd. Dat zorgt voor extra kosten, vertraging en onduidelijkheid.
Richt vervolgens de projectorganisatie in. Maak duidelijk wie besluiten neemt, wie het dagelijkse project aanstuurt en welke medewerkers verantwoordelijk zijn voor de verschillende processen. Zorg daarbij dat de scope past bij de capaciteit van de organisatie. Bij SABA liep een eerdere ERP-implementatie vast doordat de scope groter was dan de organisatie op dat moment kon dragen. In het nieuwe traject werd daarom niet alleen scherper afgebakend wat binnen de implementatie viel, maar ook hoeveel tijd key-users daadwerkelijk beschikbaar hadden. Een ERP-implementatie doe je er niet zomaar naast.
Aan het einde van deze stap zijn de doelen, scope, planning, rollen en besluitvorming duidelijk vastgelegd.
De leverancier moet begrijpen hoe jouw organisatie werkt. Dat betekent niet dat ieder bestaand proces precies hetzelfde moet terugkomen in het nieuwe ERP-systeem. Een ERP-implementatie biedt juist de kans om processen eenvoudiger en duidelijker te maken. Kijk daarom kritisch naar bestaande werkwijzen. Waarom wordt een bepaalde handeling uitgevoerd? Is een controle nog nodig? Waar ontstaan fouten of vertragingen? En kan de standaardwerking van het nieuwe systeem het proces beter ondersteunen?
Probeer zo veel mogelijk gebruik te maken van de standaardmogelijkheden van het ERP-systeem. Maatwerk lijkt soms een snelle oplossing, maar kan toekomstige updates, beheer en uitbreidingen ingewikkelder maken. Dat betekent niet dat maatwerk altijd verkeerd is. Soms is een proces echt onderscheidend of belangrijk voor het bedrijfsmodel. Maak die keuze dan bewust en leg vast waarom de standaard niet voldoende is. Documenteer ook de belangrijke besluiten. Zo voorkom je dat dezelfde discussie later opnieuw wordt gevoerd of dat onduidelijk wordt waarom voor een bepaalde inrichting is gekozen.
Aan het einde van deze stap zijn de gewenste processen vertaald naar een werkbare inrichting, zonder onnodige uitzonderingen of maatwerk.
Data is binnen veel ERP-implementaties een groter risico dan vooraf wordt gedacht. Pas tijdens het overzetten van gegevens wordt soms duidelijk dat informatie onvolledig, dubbel of verouderd is. Denk aan verschillende schrijfwijzen voor dezelfde leverancier, ontbrekende artikelgegevens of klanten die meerdere keren in het systeem staan. Wanneer je deze gegevens zonder controle overzet, neem je de bestaande problemen mee naar het nieuwe ERP-systeem. Begin daarom vroeg met het beoordelen en opschonen van data. Bepaal welke gegevens moeten worden overgezet en welke informatie kan worden gearchiveerd. Leg ook vast wie verantwoordelijk is voor de kwaliteit en wie de gegevens controleert.
Voer de datamigratie niet voor het eerst uit vlak voor de livegang. Een proefmigratie laat zien of gegevens technisch goed worden overgezet en of medewerkers er in het nieuwe systeem mee kunnen werken. Breng daarnaast alle benodigde koppelingen in beeld. Bepaal welke gegevens tussen systemen worden uitgewisseld, welke richting deze gegevens opgaan en welk systeem de hoofdbron is. Dat is vooral belangrijk wanneer dezelfde informatie in meerdere systemen wordt gebruikt. Zonder duidelijke afspraken kunnen dubbele of tegenstrijdige gegevens ontstaan.
Aan het einde van deze stap is bekend welke data wordt overgezet, is de kwaliteit gecontroleerd en zijn de benodigde koppelingen beschreven en getest.
Een ERP-implementatie verandert het dagelijkse werk van medewerkers. Sommige handelingen verdwijnen, andere taken worden toegevoegd en verantwoordelijkheden kunnen verschuiven. Daarom begint changemanagement niet pas vlak voor de livegang. Medewerkers moeten vanaf het begin begrijpen waarom het ERP-systeem wordt vervangen, welke problemen ermee worden opgelost en wat er in hun werk gaat veranderen. Wees daarbij eerlijk. Een verandering levert niet voor iedereen direct gemak op. Soms moet een medewerker meer gegevens vastleggen, omdat een andere afdeling die informatie nodig heeft. Wanneer je uitlegt waarom dat belangrijk is, ontstaat eerder begrip en betrokkenheid.
Key-users spelen hierbij een belangrijke rol. Zij kennen de dagelijkse praktijk en kunnen beoordelen of de inrichting werkbaar is. Ook kunnen zij helpen met testen, werkinstructies en de ondersteuning van collega’s. Geef key-users voldoende tijd en verantwoordelijkheid. Wanneer zij het project alleen tussendoor uitvoeren, worden belangrijke problemen vaak te laat ontdekt. Training moet bovendien verder gaan dan het uitleggen van knoppen en schermen. Medewerkers moeten begrijpen hoe het volledige proces verloopt, welke informatie zij moeten invoeren en wat de gevolgen zijn van onjuiste of ontbrekende gegevens.
Aan het einde van deze stap begrijpen medewerkers wat er verandert en zijn zij voorbereid op de nieuwe manier van werken.
Tijdens het testen moet je niet alleen controleren of losse functies werken. Test complete bedrijfsprocessen van begin tot eind. Controleer bijvoorbeeld niet alleen of een verkooporder kan worden aangemaakt. Volg het volledige proces vanaf de order en voorraadcontrole tot de levering, factuur en financiële verwerking. Gebruik daarbij herkenbare praktijksituaties uit je eigen organisatie en test ook uitzonderingen, zoals een retour, gedeeltelijke levering, spoedorder of correctie na facturatie. Juist daar ontstaan na de livegang vaak problemen.
Leg vooraf vast wanneer een test is geslaagd. Dat is niet automatisch het geval wanneer het systeem geen foutmelding geeft. De uitkomst moet inhoudelijk kloppen én medewerkers moeten het proces kunnen uitvoeren. Bij Climate for Life (CFL) werd dat extra zichtbaar: sommige processen waren nieuw voor de key-users, terwijl de software tegelijkertijd nog niet overal optimaal werkte. Goed testen gaat daarom niet alleen over techniek, maar ook over de vraag of mensen het volledige proces begrijpen en ermee kunnen werken.
Registreer bevindingen op één centrale plek. Maak duidelijk wie een probleem oplost en wanneer een nieuwe test wordt uitgevoerd. Zo voorkom je dat belangrijke punten verdwijnen in losse e-mails, notities of vergaderstukken.
Aan het einde van deze stap zijn de belangrijkste processen volledig getest en door de organisatie geaccepteerd.
Een ERP-livegang vraagt om meer dan een technische omschakeling. Bepaal vooraf welke voorwaarden vervuld moeten zijn om verantwoord live te kunnen gaan. Denk aan afgeronde tests, opgeschoonde en gemigreerde data, werkende koppelingen, getrainde gebruikers en duidelijke ondersteuning voor de eerste dagen na de overstap.
Leg ook vast wie het besluit over de livegang neemt en op basis van welke criteria. Een geplande datum is geen reden om door te gaan als belangrijke punten nog niet op orde zijn. Bij Luijtgaarden werd de livegang enkele dagen uitgesteld omdat er nog fundamentele issues opgelost moesten worden. Pas daarna ging de organisatie over op het nieuwe ERP-systeem. Binnen een week draaide de omgeving stabiel en in de derde week waren er nauwelijks nog gebruikersvragen.
Maak daarnaast een concreet draaiboek voor de overstap. Wie voert welke actie uit? Wanneer wordt het oude systeem afgesloten? Hoe worden openstaande orders en transacties verwerkt? En wat gebeurt er als tijdens de livegang een kritisch probleem ontstaat?
Aan het einde van deze stap is duidelijk wanneer de organisatie klaar is om live te gaan en wie tijdens de overstap waarvoor verantwoordelijk is.
Na de livegang begint de stabilisatiefase. Medewerkers moeten wennen aan het systeem en aan nieuwe processen. Ook kunnen problemen zichtbaar worden die tijdens het testen niet naar voren kwamen. Zorg daarom voor een duidelijke tijdelijke supportorganisatie. Medewerkers moeten weten waar zij vragen en problemen kunnen melden. Ook moet duidelijk zijn wie de meldingen beoordeelt en wanneer de ERP-leverancier wordt ingeschakeld.
Kijk in deze fase niet alleen naar technische fouten. Onderzoek ook of de oorspronkelijke bedrijfsdoelstellingen worden behaald. Worden orders sneller verwerkt? Is er beter inzicht in voorraden? Zijn minder handmatige correcties nodig? En kunnen medewerkers betrouwbare rapportages maken? Bij Mifa bleek bijvoorbeeld dat de gewenning aan het nieuwe ERP-systeem ook na de livegang tijd vroeg. Key-users bleven daarom betrokken om continuïteit te bieden terwijl medewerkers verder leerden werken met de nieuwe processen en software. Let ook op tijdelijke oplossingen buiten het ERP-systeem. Wanneer medewerkers weer eigen spreadsheets gebruiken, is dat vaak een signaal dat een proces niet goed werkt of dat belangrijke informatie ontbreekt. Plan na de eerste stabilisatieperiode een formele evaluatie. Bespreek wat goed ging, welke problemen nog openstaan en welke verbeteringen prioriteit krijgen.
Een ERP-systeem moet met de organisatie blijven meegroeien. Daarom stopt de ontwikkeling niet na de implementatie.
Een ERP-implementatie is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Iedere betrokken partij heeft daarbij een andere rol.
De opdrachtgever draagt de eindverantwoordelijkheid. Deze persoon bewaakt de bedrijfsdoelstellingen, zorgt voor voldoende capaciteit en neemt belangrijke besluiten wanneer het projectteam daar niet uitkomt.
De stuurgroep bewaakt de voortgang, het budget, de scope en de belangrijkste risico’s. De leden moeten voldoende mandaat hebben om knopen door te hakken. Een stuurgroep die alleen informatie ontvangt maar geen besluiten neemt, voegt weinig toe.
De interne projectleider stuurt het dagelijkse project aan. Deze persoon bewaakt de planning, organiseert overleggen en zorgt dat acties worden opgevolgd. Ook vormt de projectleider de verbinding tussen de eigen organisatie en de leverancier.
Proceseigenaren bepalen hoe processen moeten werken. Key-users beoordelen of de voorgestelde inrichting in de praktijk bruikbaar is. Zij testen het systeem, helpen collega’s en brengen knelpunten uit de organisatie naar het projectteam.
De leverancier levert de kennis over het ERP-systeem. De consultants richten de software in en ondersteunen bij technische onderwerpen, migraties en koppelingen. De leverancier kan echter niet bepalen hoe jouw organisatie moet werken. Die verantwoordelijkheid blijft bij de organisatie zelf.
Een onafhankelijke adviseur bewaakt de belangen van de opdrachtgever. Deze persoon toetst of voorstellen logisch zijn, maakt risico’s zichtbaar en helpt bij keuzes over processen, maatwerk, planning en kwaliteit.
Deze rol is vooral waardevol wanneer de organisatie zelf weinig ervaring heeft met grote software-implementaties. De adviseur neemt de verantwoordelijkheid niet over, maar helpt de organisatie om zelf betere besluiten te nemen.
Veel problemen tijdens een ERP-implementatie ontstaan niet door de software zelf. Ze ontstaan doordat doelen onduidelijk zijn, beslissingen worden uitgesteld of medewerkers onvoldoende tijd krijgen. Een andere veelvoorkomende fout is dat de implementatie vooral als een technisch project wordt behandeld. Er is dan veel aandacht voor de inrichting van het systeem, maar minder voor processen, data en medewerkers. Het gevolg is dat het systeem technisch werkt, terwijl de organisatie er nog niet goed mee kan werken.
Ook te veel maatwerk kan later problemen veroorzaken. Iedere afwijking van de standaard moet worden onderhouden en kan toekomstige updates moeilijker maken. Blijf daarom steeds vragen of maatwerk echt noodzakelijk is. Daarnaast wordt testen soms te beperkt uitgevoerd. Een losse functie kan goed werken, terwijl het volledige proces toch fouten bevat. Test daarom altijd complete ketens en laat medewerkers uit de praktijk beoordelen of de uitkomst klopt.
Tot slot wordt de livegang nog te vaak als het einde van het project gezien. Juist daarna hebben medewerkers extra ondersteuning nodig en worden de eerste verbeterpunten zichtbaar.
De doorlooptijd verschilt sterk per organisatie. Een implementatie voor één vestiging met weinig koppelingen is niet te vergelijken met een internationaal project met meerdere locaties, processen en systemen. De planning wordt onder andere beïnvloed door de hoeveelheid processen en modules, de kwaliteit van de data en de beschikbaarheid van medewerkers. Ook het aantal koppelingen, de hoeveelheid maatwerk en de snelheid van besluitvorming spelen een grote rol.
Een betrouwbare planning kun je daarom pas maken wanneer de scope, processen en projectorganisatie voldoende duidelijk zijn.
Wees voorzichtig met planningen die vooral zijn gebaseerd op een gewenste einddatum. Begin bij het werk dat moet worden uitgevoerd en bepaal daarna hoeveel tijd daarvoor realistisch nodig is.
De kosten bestaan uit meer dan de uren en licenties van de leverancier.
Ook interne medewerkers besteden veel tijd aan het project. Verder kunnen er kosten ontstaan voor datamigratie, koppelingen, trainingen, changemanagement en tijdelijke vervanging van medewerkers.
Kijk daarom niet alleen naar de prijs die in de offerte van de leverancier staat. Een lage implementatieprijs kan later alsnog duur uitvallen wanneer extra maatwerk nodig blijkt, de planning uitloopt of medewerkers onvoldoende met het systeem kunnen werken.
Een goede businesscase kijkt naar de totale kosten én de resultaten die de organisatie met het ERP-systeem wil bereiken.
Een ERP-leverancier kent zijn eigen software en is nodig voor een goede inrichting. Tegelijkertijd heeft de leverancier een eigen rol en commercieel belang. De aandacht ligt vaak op het opleveren van de afgesproken oplossing. Jouw organisatie heeft een breder belang. Je wilt dat het ERP-systeem past bij de strategie, processen en andere bedrijfssoftware. Ook wil je dat medewerkers ermee kunnen werken en dat de afspraken met de leverancier worden nagekomen.
Een onafhankelijke ERP-adviseur helpt om die belangen tijdens het hele project te bewaken. De adviseur kan voorstellen van de leverancier beoordelen, onnodig maatwerk voorkomen en risico’s vroeg zichtbaar maken. Ook helpt een onafhankelijke adviseur om discussies terug te brengen naar de oorspronkelijke doelen. Niet de mogelijkheden van de software staan centraal, maar wat jouw organisatie nodig heeft.
Lees meer over onze onafhankelijke begeleiding bij de implementatie van bedrijfssoftware.
Bij Skopos begeleiden we ERP-implementaties aan de kant van de opdrachtgever. We beoordelen keuzes niet alleen vanuit de software, maar vanuit de bedrijfsdoelen, processen, mensen, data en het totale applicatielandschap. Omdat we onafhankelijk zijn van softwareleveranciers, kunnen we steeds terug naar de vraag: wat heeft jouw organisatie nodig?
We brengen duidelijkheid als rollen, afspraken of verwachtingen niet scherp genoeg zijn. En we zeggen het ook als een planning niet realistisch is, een oplossing onnodig ingewikkeld wordt of de organisatie te weinig capaciteit beschikbaar heeft. Juist op zulke momenten is het belangrijk dat iemand niet alleen naar het systeem kijkt, maar ook naar de gevolgen voor de organisatie.
Afhankelijk van jouw situatie ondersteunen we bij de projectorganisatie, projectleiding, risicomanagement, testen en acceptatie. Ook helpen we bij besluitvorming, datamigratie, changemanagement en de voorbereiding van de livegang. Daarbij blijven we betrokken totdat het ERP-systeem niet alleen is opgeleverd, maar ook doet waarvoor het is aangeschaft.
Controleer voor de start of de belangrijkste voorwaarden op orde zijn:
Kun je meerdere punten nog niet bevestigen? Pak deze onderwerpen dan op voordat de druk binnen het project verder toeneemt.
Een ERP-systeem implementeren vraagt veel van jouw organisatie. Processen, data, verantwoordelijkheden en werkwijzen veranderen, terwijl de dagelijkse bedrijfsvoering gewoon doorgaat.
Juist daarom is het belangrijk dat belangrijke keuzes niet alleen vanuit de software worden gemaakt. Jouw organisatie moet kunnen blijven bepalen wat nodig is, welke risico’s acceptabel zijn en wanneer bijsturen noodzakelijk is.
Skopos begeleidt ERP-implementaties onafhankelijk van softwareleveranciers. We helpen bij keuzes over processen, planning, besluitvorming en kwaliteit, altijd vanuit het belang van jouw organisatie.
Bespreek jouw ERP-implementatie met een van onze adviseurs.
Dat verschilt per fase en organisatie, maar key-users moeten structureel tijd beschikbaar hebben voor proceskeuzes, testen, training en overleg. Een ERP-implementatie wordt kwetsbaar wanneer deze werkzaamheden steeds naast het gewone werk moeten gebeuren. Bepaal daarom al bij de start hoeveel capaciteit nodig is en leg vast wanneer key-users hiervoor worden vrijgemaakt.
Kijk eerst waardoor de vertraging ontstaat. Ligt het aan besluitvorming, beschikbare capaciteit, data, maatwerk, testen of aan de leverancier? Pas daarna de planning aan. Een gewenste livegang vasthouden terwijl belangrijke voorwaarden niet op orde zijn, maakt het probleem meestal groter. Soms is enkele dagen of weken uitstellen verstandiger dan te vroeg livegaan.
De dagelijkse leiding ligt meestal bij een interne of externe projectleider. De opdrachtgever en stuurgroep blijven verantwoordelijk voor belangrijke besluiten over scope, budget, planning en risico’s.
Veelvoorkomende risico’s zijn onduidelijke doelen, onvoldoende capaciteit, slechte datakwaliteit, te veel maatwerk en onvoldoende betrokkenheid van medewerkers. Ook beperkt testen van volledige processen kan na de livegang grote problemen veroorzaken.
Het systeem is klaar voor de livegang wanneer de kritieke processen zijn getest, de data en koppelingen zijn gecontroleerd en medewerkers voldoende zijn voorbereid. Ook moeten openstaande fouten en risico’s formeel zijn beoordeeld.
Nee. Na de livegang volgt een periode van ondersteuning, stabilisatie en verdere verbetering. In deze fase wordt duidelijk of het systeem in de dagelijkse praktijk de gewenste resultaten oplevert.
Weten hoe onze klanten dit hebben aangepakt? Lees dan deze artikelen.
"Schaalbaarheid vergroten zodat we internationaal kunnen doorgroeien"
Wajer Yachts ondernam een zoektocht naar een ideaal ERP-pakket: “Uitbesteden wat je zelf niet goed kunt”
"Een bestaand maatwerk systeem vervangen is net een openhartoperatie."
Vepo zocht een partij met veel ervaring en werd door een relatie op Skopos gewezen.
"Ondanks uitdagingen in dertien weken live met nieuw ERP-pakket"
Luijtgaarden wil alles uit het nieuwe systeem halen voor verdere groei en is klaar voor de toekomst.