De acht stappen van Kotter. Misschien heb je er al eens van gehoord, wellicht ook niet. Professor John Kotter maakt met zijn acht succesfactoren voor verandering het dynamische proces van change management inzichtelijk. Bij Skopos komen deze factoren in elk traject terug.

Stap 1: verhoog het urgentiebesef

Voor de ene klant is een verouderd ERP-systeem de reden om ons in te schakelen terwijl een andere klant een oplossing zoekt voor inefficiënte processen of juist hulp nodig heeft bij het implementeren van een wijziging in de strategie. Wat het vraagstuk ook is: er moet een ‘sense of urgency’ ontstaan. Door het urgentiebesef te verhogen en te concretiseren naar dagelijkse knelpunten, voelen mensen de noodzaak voor verandering namelijk sterker aan. Deze eerste stap van Kotter pakt Skopos op in zowel de Pressure Cooker als de proces- en informatieanalyse, die we ook wel de blauwdruk noemen.

We houden interactieve workshops met directie en management om processen en systemen in kaart te brengen, doelen nader uit te werken en knelpunten te analyseren.

Stap 2: vorm een leidend team

Bij de start van het project vormen we ook een leidend team (of zoals Kotter het noemt: een leidende coalitie). Want hoewel iedereen zich bij een verandering gehoord wil voelen, kan niet iedereen bij elke verandering betrokken zijn. Daarom stellen we een team samen van managers en proceseigenaren die van de verandering een succes willen maken. Dit team zorgt dat iedereen in de organisatie zich vertegenwoordigd voelt zónder zelf direct betrokken te zijn. Goede communicatie vanuit dit team naar alle andere collega’s is hierbij cruciaal.

Stappen 3 en 4: ontwikkel een verandervisie én communiceer die

De eerste taak van het team is om onder onze begeleiding een visie en de zogenaamde ‘future state’-processen te ontwikkelen. Dit gebeurt in de blauwdruk. Door het team hierbij de kar te laten trekken en actief te laten participeren, vergroten we het draagvlak voor uiteindelijke procesverbeteringen en de implementatie van de business software. De uitkomsten van de blauwdruk – de verandervisie dus – leggen we vast in een gedetailleerd document. De huidige situatie, de gewenste toekomstige situatie en de informatiebehoeften zijn hier altijd in terug te lezen. Dat maakt het bruikbaar als bestek voor de softwareselectie en als bewijs dat jouw organisatie procesdenkers gecreëerd heeft.

Stap 5: creëer de juiste randvoorwaarden

Op meerdere momenten in een traject hebben we aandacht voor de applicatiearchitectuur en de daaruit voortvloeiende IT roadmap. Met een nieuw informatiesysteem gaan we aan slag met pakketselectie en contractering. Hiermee maken we de verandervisie concreet en creëren we de juiste randvoorwaarden voor de organisatieontwikkeling. In welke volgorde gaan we de business software implementeren, integreren en optimaliseren? En wíe gaan hiermee aan de slag? Er is commitment nodig vanuit de top én er moet een breed draagvlak onder medewerkers komen. Mensen worden namelijk niet veranderd, ze mogen zélf veranderen. Kerngebruikers hebben hierbij een spilfunctie.

Zij leren om procesmatig te denken, knelpunten te ontdekken en processen slimmer te maken en leggen de verbinding met managers en eindgebruikers. Zo willen én kunnen zij de gewenste verandering in gang zetten zonder dat het wordt opgelegd door de directie.

Stap 6: realiseer kortetermijnresultaten

Even tussendoor… Verandering vindt niet van het ene op het andere moment plaats – het is een stapsgewijs proces. De zesde stap van Kotter houdt daarom in dat je niet pas succesvol bent als de complete verandering is gerealiseerd (lees: als de nieuwe business software is geïmplementeerd). Oók de stappen die daartoe leiden, markeren we als successen. Zo blijven mensen gemotiveerd om door te gaan.

Stap 7: consolideer

Skopos begeleidt de implementatie intensief, zodat doelen binnen budget en binnen de gestelde tijd gerealiseerd worden. Tijdens de implementatie nodigen we zowel de proceseigenaren als de kerngebruikers uit om actief te participeren. Zo behouden we het draagvlak dat gedurende het traject in de organisatie ontstaan is. En omdat verandertrajecten volgens Kotter vaak mislukken omdat men te snel uitgaat van succes, blijven we scherp en zorgen we dat het urgentiebesef ook nu niet verslapt. Want de valkuil om tóch weer terug te gaan naar oude Excel-sheets en de nieuwe business software links te laten liggen, blijft altijd een aandachtspunt.